« تاریخچه »

دانشگاه علوم پزشکی مازندران در سال 1365 با توسعه آموزشگاه عالی مامایی ساری که در سال 1354 به عنوان اولین مرکز آموزشی شروع به کار خود پایان نهاده شد،این آموزشگاه در یال 1367 به دانشکده پرستاری مامایی نسییه ساری ارتقاء یافته در طی این سال ها دانشکده پزشکی بابل در سال 64 دانشکده پزشکی ساری در سال 67 و دانشکده پزشکی گرگان در سال 71 تأسیس شد.با متنزع شدن استان گلستان در سال 76 و استقلال دانشگاه علوم پزشکی بابل در سال 70 داشکده پزشکی مازندران تأسیس شد.در سال حاضر این دانشگاه با پذیرش 2162 نفر دانشجو در     رشته های پزشکی ،داروسازی ، بهداشت ، پیرا پزشکی و پرستاری مامایی در مقاطع تحصیلی متعدد با بهره مندی از 206 عضو هیئت علمی رسالت آموزشی خویش را به نحو مطلوبی دنبال نموده است.

دانشگاه با جمعیتی بالغ بر دو میلیون و پانصد هزار نفر و بخش عظیمی از مسافران در ایام تعطیل خدمات ارائه می دهد.این دانشگاه شامل 7 معاون،معاونت پژوهشی،درمان،پشتیبانی ،دانشجوی فرهنگی ، غذا و دارو و بهداشتی و در قالب 19 بیمارستان ،15 شبکه ی بهداشتی درمانی،236 مرکز بهداشتی درمانی روستایی و شهری فعال 35 پایگاه بهداشتی ،1006 خانه بهداشت روستایی فعال ، 29 مرکز بهداشتی درمانی شبانه روزی و تهسیلات زایمان ، خدمات لازم را به مردم ارائه می دهد.

 

 

 

 

 

انتخاب سازمان و اهداف و وظایف آن

اهداف:    

- پرورش  استفاده از طریق آموزش و پژوهش علمی و ترویج علوم پزشکی پیراپزشکی به منظور کمک و تأمین نیروی انسانی متخصص مورد نیاز کشور.

- ایجاد امکانات تحقیقی و پژوهشی به منظور شناخت عوامل بالقوه در جهت افزایش توان علمی در رابطه با مسائل بهداشتی

- گسترش و تعمیم امکانات بهداشتی و درمانی در سطح جامعه از طریق سازمان ها و موسسات درمانی و مراکز بهداشتی

 وظایف:

- آموزش دانشجویان در رشته های مختبف علوم پزشکی و پیرا پزشکی و توسعه و تعمیم آموزشی پزشکی

- انجام تحقیقات علمی و بالینی در رشته های مختلف علوم پزشکی و پیرا پزشکی بر حسب نیازهای بهداشتی ، درمانی و اجتماعی

- برقراری روابط دانشگاهی و مبادله استاد و دانشجو با دانشگاه های داخل یا خارج از کشور از طریق قراردادهای فرهنگی

 - تشکیل سمینارها و کنفرانس های علمی و آموزشی

 - ترجمه و تألیف کتب و نشریات در زمینه های مختلف علوم پزشکی

نظارت و کوشش در اجرای دقیق سیاست کلی وزارت به منظور تأمین بهداشت عمومی و ارتقاء و سطح آن از طریق کاربرد برنامه های بهداشتی به ویژه در زمینه:بهداشت محیط و مبارزه با بیماری ها ،بهداشت خانواده و مدارس ،بهداشت کار شاغلین با تأکید بر الویت ها مراقبت بهداشت اولیه خصوصأ مادران و کودکان.

- هدایت و ارشاد مسئولین برنامه ریزی در تهیه طرح ها و برنامه های واحد های تابع و تلفیق و هماهنگ کردن برنامه ها با عنایت بر الویت ها.

- نظارت بر انجام مطالعات و بررسی های جمعیتی و تجزیه آمارهای استخراجی در ارتباط با طرح ها و برنامه های بهداشتی درمانی ، به منظور آگاهی از کیفیت و کمیت فعالیت ها در زمینه بهداشتی و درمانی.

- نظارت بر اجرای دقیق ضوابط مربوط به نگهداری ، مصرف ،مخدر ، خوراکی ها ، آشامیدنی ، بهداشتی ، فرآورده های دارویی ، تجهیزات و ملزومات ، مواد مصرفی پزشکی و توانبخشی

- نمایندگی قانونی دانشگاه در قبال اشخاص حقیقی و حقوقی و شرکت در کلیه مراجع قانونی با حق انتخاب وکیل.

وظایف واحدهای مرکزی:

شورای دانشگاه

v   تعیین ضوابط و شرایط گزینش دانشجویان در دانشگاه با رعایت مقررات مربوط.

v   ایجاد خواهش های توسعه و گسترش سطح آموزش با توجه به نیاز جامعه و امکانات کشور.

v   تعیین خط مشی ها در زمینه پیشرفت و اصلاح امور

v   بررسی و تصویب طرح ها و پیشنهادها که موجب ترقی واصلاح امور دانشگاه می شود.

  هیئت ممیزه

ü    تصدیق صلاحیت مدرسان رسمی و قرار دادی دانشگاه

ü   رسیدگی به مدارک و تصویب صلاحیت تدریس استادان غیر دانشگاهی که برای تدریس دعوت شده اند.

ü    رسیدگی به اظهار نظر داولبان ورود به خدمت در مراتب استادیاری و دانش یاری

      ریاست دانشگاه

Ø    نظارت بر اجرای خط مشی های تعیین شده در قالب سیاست های علمی ، آموزشی ، پژوهشی.

Ø    نظارت بر فعالیت های آموزشی،فرهنگی ، درمانی ، اداری ، مالی ، عمرانی و خدمات دانشگاهی.

Ø    برقراری هماهنگی بین واحدهای مختلف دانشگاه و شبکه های بهداشت و درمان شهرستان

Ø     نظارت بر نحوه استفاده از بودجه تخصیص یافته دانشگاه

Ø    تهیه و ارائه گزارش مربوط به روند فعالیت ها و پیشرفت های دانشگاه به مراجع ذیصلاح.

    دفتر ریاست دانشگاه و روابط عمومی

•      تهیه اعلامیه و بروشورهای مختلف در رابطه با مسائل دانشگاه

•      تهیه و تنظیم صورتجلسات شورا ها و کمیته هایی که در محدوده تشکیلات حوزه ریاست دانشگاه تشکیل می گردد.

•      بررسی و تنظیم نظرات و آراء عمومی  در رابطه با نحوه فعالیت دانشگاه به منظور آنها به رئیس دانشگاه.

•      آگاه ساختن مردم از پیشرفت ها و نتایج برنامه ها و فعالیت های دانشگاهی از طریق رسانه های جمعی و تشکیل جلسات و سخنرانیها.

•      نظارت و پیگیری امور که از سوی دانشگاه ابلاغ گردیده است.

   حراست

v  شرح حفاظت فیزیکی(با مدیریت دستگاه اجرایی)

v  آموزش و توجیه کارکنان در خصوص مراقبت های حفاظتی از تاسیسات و اماکن

v  طبقه بندی تاسیسات بمنظور تامین حفاظت لازم از آنها.

v  کنترل تردد کارکنان و مراجعین در تاسیسات و اماکن مربوطه.

v  نظارت بر تشکیل کلیه جلسات و گردهمائی ها و تامین حفاظت آنها

v  شرح وظایف حفاظت از اسناد.

v  تشکیل بایگانی محرمانه.

v  ورود کارت شناسایی تردد برای کارکنان.

v  نظارت و هماهنگی بر فعالیتهای حراست اسناد سازمان های وابسته.

v  نظارت بر حسن انجام مراقبت های حفاظتی در امر گردش اسناد طبقه بندی شده.

v  ایجاد دبیرخانه محرمانه به منظور دریافت ، ثبت و صدور نامه ها، کشف رمز ، اخذ تلگراف.

    گزینش

ü   اجرای دستورالعملها و بخش نامه های هیئت علمی گزینش و هیئت مرکزی مربوطه.

ü   بررسی و تعیین صلاحیت عقیدتی ، سیاسی و اخلاقی.

ü   رسیدگی به شکایت شاکیان که توسط هیئت سلبق مردود شده اند.

ü   مراجعه و مشاوره و تبادل نظر با هیئت مرکز در مدار پیش بینی نشده.

ü   انجام سایر امور محوله از طرف هیئت مرکزی .

ü   پیشگیری و جلوگیری از نفوذ عناصر اخلالگر و فرصت طلب نفوذی.

   نمایندگی دانشگاه تهران

Ø   انجام کلیه امور دانشگاه تهران به منظور سرعت بخشیدن به کارهای دانشگاه در رابطه با سازمان ها و وزارتخانه ها

Ø   پاسخگویی به سوالات و تقاضای مراجعه کنندگان در رابطه با مسائل آموزشی و پژوهشی و اداری دانشگاه

Ø   انجام خرید مایحتاج دانشگاه و صدور ترخیص کالاهایی که در گمرک تهران وارد گردیده اند.

Ø   انجام امور اتباع بیگانه ای که به نحوی از انحا در رابطه با دانشگاه می باشد.

Ø   ایفای نقش رابطه با دانشگاه با اشخاص حقیقی و حقوقی در تهران.

   اداره ارزشیابی و رسیدگی به شکایات

v  گزارش نارسایی ها و اشکالات احتمالی به ریاست دانشگاه.

v  دریافت شکایات کارکنان و ارائه آن به مراجع ذیربط.

v  نظارت بر حسن ارزشیابی و محفوظ داشتن دستورالعمل ها و ضوابط ابلاغی از طرف سازمان امور اداری و استخدامی کشور.

v  ارتباط مستمربا واحد ارزشیابی سازمان امور اداری و استخدامی کشور به منظور هماهنگی در نحوه ی اجرای برنامه ها ی معاونت دانشجویی و فرهنگی .

v  شرکت در کمیته ها ، کنفرانس ها ، کمیسیون ها.

v  ایجاد هماهنگی بین فعالیت های واحد های تابعه.

v  اتخاذ تصمیم در مورد مسائل انظباطی دانشجویان.

v  نظارت بر اجرای خدمات دانشجویی و فعالیت ها ی فوق برنامه.

 

 مدیریت امور دانشجویی

ü    نظارت بر حسن اجرای فعالیت های ادارات تابعه.

ü    رعایت مصوبات انظباطی دانشجویان.

ü    تهیه و تدارک بر پخت غذای دانشجویان با توجه به آمار غذایی آنها.

ü    ایجاد هماهنگی در اجرای امور رستورانها از قبیل نحوه فروش بلیط ، بهداشت سلف سرویس ها.

ü    اجرای خطی مشی های تعیین شده در امور دانشجویی.

ü    مدیریت امور فرهنگی و فوق برنامه و تربیت بدنی.

ü    برقراری گردهمایی جهت مراسم های مذهبی ، اجتماعی.

ü    تشکیل و برپایی کلاسهای هنری ، خط ، نقاشی به منظور افزایش قابلیت ها.

ü    انجام برنامه های فوق برنامه بریا دانشجویان و کارکنان دانشگاه.

ü    نظارت بر تشکیل و برپایی کلاس های فنی ، هنری .

ü    نظارت بر استفاده از تسهیلات ورزشی و آموزشی ، علمی و نظری

 

آشنایی با برنامه کار روزانه مدیر و کارکنان سازمان

برنامه ریزی یکی از اساسی ترین ارکان مدیریت بوده و در وافع ارائه راهکارها در جهت نحوه سیر فعالیت های سازمان در آیند. تعاریف بسیاری توسط اندیشمندان از برنامه و برنامه ریزی شده است  و به طور کلی می توان برنامه را اینگونه تعریف کرد مجموعه اقداماتی است که شامل پیش بینی تعیین و تجزیه اهداف و تشخیص راهکارهای اساسی در برخورد با فرصت ها و تهدید های احتمالی و تغییرات و دگرگونی های محیطی همسو و غیر همسو در جهت کاهش ریسک و به حداکثر رساندن درجه اطمینان ، برای کسب موفقیت در کوتاهترین زمان ممکن می باشد.

در این سازمان (دانشگاه علوم پزشکی مازندران) ساعت ورود کارکنان به سازمان ساعت 7:15 و ساعت خروج آنها از سازمان راس ساعت 14:15 می باشد.

در این سازمان مرخصی به چند نوع است:

v   مرخصی استعلاجی که خود به دونوع مب باشد::1- مرخصی به علت بیماری که 4 ماه در سال (حداکثر) 2- مرخصی به علت زایمان که 6 ماه در سال می باشد.

v   مرخصی استحقاقی که 30 روز در سال و 5/2 روز در ماه می باشد.

v   مرخصی ساعتی روزانه کمتر از 3 ساعت در روز و بیش از 3 روز مرخصی روزانه محسوب می شود.

رعایت اصول مکتب مدیریت علمی در دانشگاه علوم پزشکی مازندران

مدیریت علمی: از لحاظ این نظریه سازمان به منزله ی  ساخت یا کار  یا ماشینی برای تهیه و تجهیز نیروی جسمی افراد انسانی برای ایفای موثر وظایف  تلقی می شود. فردریک تیلور بانی مکتب مدیریت علمی با ملاحظاتی کارایی تولید و محدودیت توانایی جسمی افراد انسانی پیشنهادهایی برای کارایی سازمانها ارائه داد. منظور از کارایی ، بالا بردن سطح تولید و پیشینه سازی بازده با کمترین هزینه هاست.

تیلور در کتاب اصول مدیریت علمی (1911) جوانب عمده ی نگرش خود را شرح داد مخصوصاً بر این مضامین اساسی تاکید می کند:

 1- طراحی دقیق شغل و وظیفه را تنها راه افزایش کارایی دانسته و پیشنهاد می کند که وظایف و

فعالیتهای سازمانی به شیوه منظم طراحی می شوند سپس بر مبنای این اصل می افزاید که کارکنان به دقت برگزیده و  بر حسب انجام وضایف خود تربیت شوند و در عین حال ابزارها و ریه های انجام کار بر اساس مطالعات دقیق استاندارد گردند .

2- به انگیزش کارکنان  ویژه ی پیشینه سازی آن در قلمرو کار توجه کرده، انگیزه کار را عمدتاً ناشی از شوق به درآمد مالی می داند بنابراین افزایش تولید را به پاداشها و مشوق های پولی وابسته دانسته و سیستمی برای پرداخت دستمزد پیشنهاد می کند که در آن فرد مستقیماً با کمیت تولید پیوند دارد. مدیریت علمی با اعمال اصل تخصص در حوزه ی مدیریت ، مدیریت مبتنی بر وظیفه را بوجود می آورد.این امر هر چند نیاز به سرپرستی و نظارت چند گانه را ایجاب می کند  ولی به زعم تیلور کارایی را افزایش داده ، عملکرد کارکنان را بهبود می بخشد.پیام ضمنی مدیریت علمی برای سازمانها این است که کارآمدتر و عقلانی تر ساختن سازمانها امکان پذیر است و این امکان از طریق کاربرد روشهای علمی و برنامه ریزی در طراحی وظایف سازمانی تحقق می یابد. در دانشگاه علوم پزشکی مازندران اصول مدیریت و برنامه ریزی بر مبنای مکتب برنامه نویس استراتژیک مدل برایسون است  بر همین اساس همه ساله در فروردین ماه برنامه های سال گذشته مورد بررسی قرار گرفته و پس از استخراج شاخص های مورد دستیابی ارزیابی و تحلیل وضعیت موجود سازمان انجام می شود و پس از استخراج نقاط قوت و ضعف برنامه های سال گذشته و میزان دستیابی به اهداف ، استراتژی ها مورد بازیابی قرار گرفته و در صورت لزوم تغییراتی در آن اعمال خواهد شد.سپس برنامه یکساله بر اساس نقاط قوت و ضعف ، چالش ها و فرصت ها بانگاه به اهداف سازمانی و رسالت و چشم اندازسازمانی تدوین شده و برای اجرای واحدهای ستادی و پیرامونی ارسال می شود.واحدهای ستادی بر اساس برنامه های اساسی دانشگاه تشکیل و سازماندهی می شوند. در این سازمان پرسنل واحدهای مختلف و کارکنان موظف به اجرای برنامه ها هستند و این یک اصل در سازمان است  و به نظر خود کارکنان هر چه که در برنامه سازمان است باید به عنوان یک کارمند رعایت کنند چون جزو پرسنل و کارمند سازمان محسوب می شوندو خود کارکنان تقریباً راضی به نظر می رسند و کارکنان می گویند: هر چه به پیشرفت سازمان آنها کمک می کند مایل اند انجام دهند تا بازدهی و کارایی سازمان بالا رود.

آشنایی با چگونگی ارتباط با واحد فرادست(بالا دست)

ارتباط در سازمان همانند زنجیری است که اجزای سازمان را به هم پیوند داده و موجی یکپارچگی و هماهنگی سازمان می شود .هر سازمانی دارای ارتباط درونی فراوان با اعضای خود و ارتباطات بیرونی است.در درون سازمان ارتباطات اشکال گوناگون دارند .

ارتباطات درون سازمان : فرایندی است که مدیران بوسیله آن سیستمی را برای کسب اطلاعات و تبادل معنی بین افراد و ارگان های خارج از سازمان برقرار می کنند.ارتبط رسمی در سازمان به اشکال گوناگون است : ارتباط از بالا به پایین ( به شکل صدور دستورات«ارتباط عمودی »)، ارتباط از پایین به بالا(به منظور ارائه گزارشها) ، ارتباط بین واحدهای هم سطح(ارتباط افقی)

ارتباطات دیگری را هم می توان در سازمان نام برد:

ارتباطات ارادی و غیر ارادی- ارتباط کلامی و غیر کلامی – ارتباط مستقیم و غیر مستقیم – ارتباط یک جانبه و ارتباط دوجانبه – ارتباط گفتاری و نوشتاری

موضوعات مناسب ارتباط سازمانی : 1- اطلاعات کلی درباره ی سازمانها (هدفها ، خط مشی ها ، خدمات یا فعالیت های اساسی آن)

2- اطلاعات مربوط به امور مشاغل کارکنان از قبیل مرخصیها ، ترفیعات جدول حقوق و غیره .         3 – اطلاعات راجع به وضعیت های ویژه ای که در سازمان پیش می آید نظیر تغییرات مدیریت ، خط مشی ها رویه ها و روشها 4- اطلاعات درباره ی نظام اقتصادی جامعه که فعالیت ها و خدمات سازمان بدان وابسته است.

مافوق اگر دستور می دهد وظیفه کارمن در انجام وظایف محوله در مقابل دستورات مافوق اینگونه خواهد بود که کارمند موظف است در اجرای دستورات صادر شده از طرف مدیر طبق قوانین حاکم بر سازمان و قانین موضوعه کشور انجام وظیفه کند . چنانچه از طرف مافوق دستوری خلاف قوانین و مقررات و نظامات دولتی دریافت کند قبل از اجرا به مافوق  مراجعه کرده و موارد نقض قوانین  دستورات داده شده را با مدیر در میان بگذارد و چنانچه مافوق نظرات کارمند را قبول ننماید کارمند موظف است از مافوق بخواهد تا آنچه را کارمند می بایست انجام دهد و در ورقه ای مکتوب نموده و ذیل آن را  امضاء و تاریخ بزند ، در چنین صورتی است که کارمند به اجراء دستورات خلاف قوانین و مقررات که از طرف مافوقذ صادر شده است نماید ، اگر چه این موضوع دافع مسئولیت کارمند در مقابل قانون نخواهد بود.

در این سازمان (علوم پزشکی مازندران)

ارتباط واحدها با یکدیگر بر اساس چارت سازمانی و وظایف واحدها طبق برنامه 1 ساله سازمانی صورت می گیرد به گونه ای که واحد آموزش موظف به برقراری امکانات لازم جهت برگزاری کلاس های آموزشی واحدهای مختلف می باشد.واحد های خدماتی و پشتیبانی موظف به ارائه خدمات و پشتیبانی لازم در جهت اجرای برنامه های مربوط به هر واحد می باشد بنابراین ارتباط واحد ها با یکدیگر عرضی و با معاونین و مسئولین سازمان به شکل طولی می باشد .

درمورد نظریه روابط انسانی درمدیریت شما مطالبی را به طور نظری آموختید که اهم آنها  عبارت است از(توجه وشان وشخصیت کارمند وایجاد رضایتمندی اودرروابط حسنه بین او ومدیر وسایر همکاران ) که این موضوع نیز باعث افزایش بازدهی کار درسازمانها می گردد.

حال مورد فوق تا چه حد درسازمان مورد مطالعه شما رعایت می گردد؟

برگر روابط انسانی درسازمان را اینگونه تعریف می کند :عبارت است از توسعه علمی اعضا تاشخص یاد بگیرد چگونه خود رابا محیط اجتماعی سازگار سازد ،روابط انسانی یعنی برقراری ارتباط با عقاید واحساسات دیگران تا بادریافت پاسخ مطلوب وایجاد ارتباط از طرف دیگرخوی اجتماعی در فرد پرورش یابدروابط انسانی عبارت است از مطالعه وبررسی رفتارمتقابل افراد درمجموع افراد تحت تاثیر رفتار دیگران قرار میگیرد وخود نیز بررفتارآنها اثرمی گذارد برای دستیابی به اهداف سازمان یکی از ارکان اصلی جمع نیروی انسانی است .ونیروی انسانی دارای ابعاد مختلف روحی وجسمی واجتماعی است مسلما هر مریدی برای دستیابی به توفیقات روز افزون سازمان به فکر توسعه وبهبود درروابط اجتماعی پرسنل خویش وافزایش میزان رضایتمندی آنان وخانواده های آنان باشد درهمین راستا با توجه به نیازهای بهداشت روان پرسنل وخانواده های آنان ازاولویت های اساسی رضایتمندی سیستم می باشد به همین منظورپرداخت به موقع هزینه های پرسنلی وجود یک نظام تشویق وتنبیه عادلانه ومنصفانه برگزاری اردوهای تفریحی وعلمی وزیارتی برای پرسنل وخانواده های محترم ،ارائه تسهیلات رفاهی ازقبیل وام واستفاده از اماکن تفریحی توریستی ،ورزشی وغیره .........جزو برنامه های مربوط به افزایش رضایتمندی پرسنل ازسازمان می باشد .رئیس ویاهمان مدیر سازمان با توجه به صلاحیت های مختلف از نظراخلاقی ،میزان تحصیلات ،مدیریت درست،و........انتخاب شده است وخیلی خوب با ارباب  رجوع وکارمندان زیردست خود ارتباط برقرار می کند ودر این سازمان کارکنان ازشغل  خودشان درواحدها وبخش های مختلف اکثریت آنها رضایت داشتند چرا که خیلی از آنهابا درخواست خود وارد این سیستم شده بودند وتقریبا می توان مجموعه موفق را در شبکه بهداشت ودرمان دید که همگی به کارخود دربخش های مختلف سرگرم هستند حقوق ومزایایی را دریافت می کنند ورضایت دارند.

آشنایی با نوع آمار واطلاعات مورد استفاده دربرنامه ریزی سازمان

در این سازمان فرم های آماری مختلف عملکردی به صورت روزانه ،هفتگی ،ماهانه وفصلی طراحی وچاپ شده است واز ابتدای هرسال به میزان موردنیاز دراختیار واحدهای مختلف ستادی ومحیطی قرار گرفته وبه فواصل زمانی معین برای جمع بند ،ارزیابی،تحلیل وتفسیر به واحد آمار وانفورماتیک که زیر نظر کارشناس آمار وانفورماتیک اداره می شود ارسال می شود وپس از جمع بندی وارزیابی اولیه برای تحلیل وتفسیر به حلقه مدیران عالی سازمان داده می شود ودرصورتی که مدیران عالی سازمان صلاج بدانند کارشناس زبده برای بررسی وپایش صحت آمار ارسالی به واحدهای ارسال کننده اعزام گشته وفرآیند کسب اطلاعات وآمارهادرآن واحدها ارزیابی وصحت وسقم آن رابررسی وبه مدیران ارشد سازمان گزارش می کند پس ازاینکه صحت کلیه آمارها به اثبات رسید ارزیابی وتحلیل های فنی آمارها توسط کارشناس فنی ستادی انجام میشود و ،وضعیت سازمان در دستیابی به اهداف درهرلحظه معین میشود ودرصورت لزوم استراتژی ها تغییرویا اهداف تعدیل می شوند.

چگونگی تصمیم گیری مدیرومعاون یا معاونان سازمان با توجه به اصول تصمیم گیری

چگونگی تصمیم گیری مدیر ومعاون یامعاونان سازمان با توجه به اصول تصمیم گیری وشرح محاسن ومعایب کار با ارائه یک مورد درست باعنایت به پاسخ سوال قبل ودرصورتیکه دریک منطقه یک بیماری  خاص شیوع پیدا کند جلسه کمیته ان بیماری درست زیرنظر مدیران ارشد سازمان تشکیل ووضعیت بیماری در آن منطقه خاص بررسی می شود وبراز مهاربحران راه حل های مختلف بررسی پس از بارش افکار یک راه حل به عنوان بهترین گزینه انتخاب وتمام سازمان برای مهار بوجودآمده بسیج میشوند گاهی بحران به گونه ای است که باید گزینه های متعددبرای مهارآن به صورت همزمان وبا کمک واحدهای مختلف درون سازمانی وبرون سازمانی به طورهمزمان مورد استفاده قرار بگیرند مثلا راه ها پیشگیری ومهار بحران شیوع آنفلونزای نوع Aکه درحال حاضر با کمک وهمیاری وزارت بهداشت ،سازمان صداوسیما،وزارت آموزش وپروش ،سازمان هلال احمر ،وزارت علوم وتحقیقات وفناوری وبسیاری از دستگاه های مرتبط درحال انجام است .

تصمیم گیری چارچوبی برای عملکرد کارکنان سازمان فراهم می سازد واز این رو نقش پر اهمیت در مدیریت وبرای مدیر ایفا می کند.فعالیت ورفتار سازمانی شبکه پیچیده ای از فراگردهای تصمیم گیری است .منظور از تصمیم گیری تحت تاثیر قراردادن رفتار وعملکرد افرادی است که اجرای عملیات سازمان رابرعهده دارند.به طور کلی بایدگفت که تصمیم گیری فعالیت ورفتاری است  که در تمام وظایف وفعالیتهای مدیریت نافذاست ولی کل مدیریت نیست زیرا فقط یکی از شیوه هاوطرقی است که مدیران به وسیله آن می تواند تحقق موثرهدفهای سازمانی رامیسر سازند طرق وشیوه های دیگری برای اثرگذاری برعملیات ورفتارهای سازمانی وجوددارد. 

مدیریا معاونین سازمان با توجه به اصو ل تصمیم گیری برای سازمان وباتوجه به شرایط تصمیم گیری که عبارتند از اطمینان (یقین ) ((certainty،ریسک(risk )عدم اطمینان تصمیماتی را می گیرند.

درشرایط اصمینان تصمیم گیرنده هدف خودرا میداند واز آنچه در آینده پیش خواهد آمد مطلع است .تحت این شرایط اطلاعات درست ،سنجش پذیر وقابل اطمینان درباره نتایج هریک از گزینه ها ی تصمیم وجود دارد که براساس آن می توان تصمیم گیری کردبه عبارت دیگر دراین حالت ،آینده به درجات زیادی قابل پیش بینی است.درشرایط ریسک قابلیت پیش بینی کمتر است اطلاعات کاملی دردست نیست ،ولی تصمیم گیرنده می داند که احتمال دستیابی به نتایج مطلوب تا چه اندازه است دراین شرایط میتوان احتمال موفقیت تصمیمات راتخمین زد .تحت شرایط عدم اطمینان تقریبا اطلاعاتی درباره آنچه پیش خواهد آمد ،دردست نیست وتصمیم گیرنده ازاحتمالات وحتی نتایج ممکن بی خبراست .

آشنایی با برآورد اعتبارات مورد نظرسازمان

بودجه سازمان درسرفصل های مختلف درطول سال برآورد ،تامین ومصرف می شود:1-هزینه های جاری شامل :هزینه های پرسنلی ،لوازم وتجهیزات ،سازمان موتوری (حمل ونقل)،2-هزینه تعمیرات (وسایل نقلیه ،لوازم وتجهیزات ،اماکن وساختمان هاو........

3-هزینه های مصرفی (مربوط به چاپ،انتشارات،آب ،برق ،گاز،تلفن و.........)

4-هزینه های بودجه برنامه ای :این دسته ازمنابع اعتباری به اعتباراتی گفته می شود که متناسب باانجام برنامه های مختلف ادغامی ازسوی مدیران بالا دست درطول زمان برای اجرا به سازمان های پایین دست تخصیص می یابد درضمن درصورتیکه سازمان درهریک ازبخشها وفصول مختلف بودجه ،دچارکمبود اعتبارات شود می تواند با درخواست متهم وذکر علت وجزئیات این درخواست به سازمان های فرادست ودرصورت موافقت ایشان بودجه به سازمان خودرا تامین نماید.بنابراین تمامی این هزینه ها ازسوی معاونت پشتیبانی سازمان فرادست به طور تدریجی درطول سال به سازمان تزریق ومصرف می شود طبیعی است مدیران سازمانهای فرادست برنحوه تخصیص وهزینه اعتبارات همواره نظارت کامل دارند.

آشنایی با نحوه ی استفاده از فضای موجود در سازمان

ساختمان مرکزی یک ساختمان دو طبقه ، و دارای 30 اتاق با مساحت های مختلف و تعداد شاغلین مختلف می باشد . که بسته به شرح وظیفه و تعدا شاغلین در آن واحد اتاق هایی در اختیار واحدها با مساحت های مختلف و چینش مبلبمان اداری مختلف می باشد . و تعداد کارمندان و کارکنان هر اتاق مختلف می باشد . تقریبا در همه واحدها حداقل یک دستگاه رایانه و گاه به تناسب بیش از یک دستگاه رایانه برای  اتصال به خطوط اتوماسیون اداری و انجام مکاتبات قرار دارد . اتاق مدیر سازمان در انتهای سالن طبقه دوم قرار دارد . و بزرگترین اتاق سازمان محسوب می شود . زیرا جلسات ستادی نیز در حضور مدیر ارشد سازمان انجام می شود و به همین علت اتاق مدیر سازمان بزرگترین اتاق سازمان محسوب می شود . و به نظر می رسد چینش فعلی واحدها با شرح وظیفه آنها متناسب است . زیرا عمده واحد هایی که با ارباب رجوع خارج سازمانی مرتبط است . عمدتا در طبقه پایی مستقر هستند . و واحد های فنی که عمدتا بیشتر با مدیر سازمان در تماس هستند در طبقه دوم حضور دارند . در این سازمان همچنین فضاهای دیگر از قبیل نمازخانه ، آشپزخانه ، کتابخانه و غیره .... وجود دارد . به طور کلی فعلا در این ساز مان می توان گفت که جای مدیر ، معاونین ، کارمندان ، دانشجویان خوب است

بررسی مکتب مدیریتی دیوان سالاری درمدیریت درسازمان(بوروکراسی)

اوایل قرن بیستم دنیای صنعتی شاهد پیدایی وتوسعه سازمانها وموسسات بزرگ وپیچیده بود.به موازات رشد سازمانهای صنعتی موسسات دولتی وبازرگانی نیز روز به روز بزرگتر وپیچیده ترمی شوند نظام اداری برخاسته از این توسعه وتحول نظامی است نموسوم به بوروکراسی که ماکس وبر(1920-1864)جامعه شناس آلمانی مهم عمده ای درتحلیل آن داشته وآثارسودمندی دراین زمینه ازخود برجای گذاشته است .بوروکراسی را به فارسی دیوان سالاری ترجمه کرده اند.بوروکراسی یک نظام اداری باسازمان بزرگ وگسترده است که باعده کثیری ازارباب رجوع سروکار داردماکس وبربه مطالعه ماهیت قدرت درروابط اجتماعی وسیاسی علاقه مند بود وکوششهایی درجهت کشف قوانین رفتاراجتماعی به عمل آورد.اوضمن تحلیل بوروکراسیها مدل بوروکرس نوع
آرمانی راطراحی  کرد.. این مدل براین فرض استواراست که بااستفاده ازالگوی رفتاری معینی فعالیت های یک سازمان رسمی بزرگ را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین میزان تولید یاخدمت موثر حاصل شود.اوبرپایه این اعتقاد که منطق وعقلا نیت دررفتارانسان بسیار مطلوب است بوروکراسی راوسیله ای برای دستیابی به عقلا نیست دراموروفعالیتهای سازمان یافته ،تلقی کرد.به نظر وبر،توسعه بوروکراسیها دردرجه اول به دلیل برتری فنی آنها برسایر اشکال سازمانی است وسازمان بوروکراسی درمقایسه با سایر انواع سازمانی است وسازمان بوروکراسی درمقایسه باسایر انواع سازمان ،مثل ماشین درمقایسه باوسایل غیرماشینی تولید است.مهمترین کمک ماکس وبربه مدیریت ،نظریه اقتدار(اختیار)وتوصیف سازمانها برمبنای ماهیت روابط ناشی از اقتدار است.سازمانها روابطی به وجودمی آورند که طبق آن بعضی افراد می توانند برای افراد دیگر دستورصادر کنند .این بدان معناست که دسته اول صاحبان اقتدارهستند.آنچه وبربدان توجه داشت اصولی است که براساس آن ،اختیار ایجاد وبرقرارمیشود.چرا افرادی که نقش زیردست دارند یااعمال قدرت ازسوی افراد مافوق رامشروع وقانونی دانسته ازآن اطاعت می کنند؟درتحلیل وبر،اقتداربه سه طریق ،صورت مشروع یاقانونی پیدامی کند:1-اقتدارفرمند یاشخصی :منشا آن جاذبه یا امتیاز شخصیتی فرد است که اورا ازافراد عادی متمایز ساخته درمقام رهبری قرارمیدهد.پیروان یازیردستان برمبنای همین امتیازازاو اطاعت وفرمانبرداری میکنند.این حالت معمولا درمورد چهره های تاریخی خودرای صدق می کند.بعضی سازمانها نیز موسسان ممتازدارند.اقتدارشخصیتی قائم به ذات رهبر،وازاین روناپایدار است .بامرگ او چون وسیله مقررات (قانونی )تعیین میشود.2-اقتدارسنتی :منشا آن رسوم وسنتها وعرف ویاعادات است .اختیار سنتی براین باور استوار است که پایگاه ومقام کسانی که درگذشته اعمال قدرت می کردندورسوم وسنن وارزشهای مربوط به آن ،دارای اعتبار ومستلزم احترام است.اطاعت ،دید است به مقام ومنصب اختیارکه اعتبار آن را سنتها معین می کنندوشخصی که درمقام ومنصب قرار می گیرد اختیارات آن را به ارث می برد.انتقال مقام به پسر دراین مقوله قرار می گیرد.دراین حالت ،اختیار ناشی ازنقش ومقام که به طورموروثی منتقل می شود.3-اقتدارعقلانی –قانونی :منشا آن قوانین ومقررات عقلانی است که برای نظم اجتماعی وضع وتدوین می شوند.دراین حالت اطاعت ازاقتدار به دلیل امتیازشخصیتی یا مقام موروثی نیست ،بلکه اطاعت ازقانون است.زیراکه مشروعیت اقتداررا قانونی بودن آن اعتبارمی بخشد.قوانین مشخص میکنند که ازچه کسانی وتا چه اندازه باید اطاعت کرد.به علاوه اختیاریا اقتدار قانونی فقط درحیطه مشخص وحدود معینی تفویض واعمال می شود.سازمانی که درآن روابط اختیارواقتدار برمبنای قوانین برقرارمیشودبه نام سازمان اداری یابوروکراسی معروف است.بوروکراسی مرحله آخرغیرشخصی کردن سازمانهاست .دراین نوع سازمان تعدادی مقامات رسمی وجود دارند که نقش وظیفه آنها با تعریف مدون اختیارات آنها معلوم شده است.نظریه وبر،اقتدارعقلانی –قانونی رامهمترین نوع قدرت درسازمانها تلفی می کند تحت اقتدار سنتی رهبران برمبنای شایستگی انتخاب نمی شوند واقتدار شخصیتی بسیارعاطفی وغیرعقلانی است.باوجود این درموقعیتهای عملی ممکن است انواع اقتدار باهم ترکیب شوند،ونفوذ صاحبان مقام راموثرتروگسترده ترسازند.بوروکراسی آنچنان که وبرآن راتوصیف کرده نباید مفهوم عمیانه کاغذبازی وعدم کارایی اداری را به ذهن متباد سازدبلکه باید آن را مدل نظری سازمانی دانست که دارای ویژگی های زیراست:1-بوروکراسی ،نظام اداری عقلانی ومنطقی است که درآن اقتدار(اختیار)ازطریق نظام قوانین ومقررات به وسیله مقام یامذهبی که فردی آن رابرعهده دارد اعمال میشود .2-مقامهای اداری به صورت سلسله مراتب تعیین میشوندوهرمقام برتمام مقامات زیردست ریاست می کند.3-کلیه روابط وشرایط احتمالی کار به وسیله مجموعه ای از قوانین وآئین نامه ها پیش بینی میشوند 4-برای حفظ ونگهداری اسناد،مدارک وپرونده ها"دفتریادیواتی"وجود دارد.5-کلیه اطلاعات به صورت کتبی نوشته ونگهداری می شود.6-انتصاب کارکنان برمبنای شایستگیهای فنی وتخصصی صورت می گیرد.7-اموروروابط اداری ازروابط شخصی ،کاملا تفکیک وبرای نیل به هدفهای سازمان ،تقسیم کاردقیق وروشهای کارآمد پیش بینی میشود.

8-برای ایجاد انگیزه درکارکنان موازین دقیق حقوق،ارتقای شغلی واستخدام دایم درنظر گرفته میشود.به طور کلی ،درمدل بوروکراسی هدف آن است که ازطریق پیش بینی واعمال قوانین ومقررات رفتاری رویه ها وروشهای موثر انجام کار،آموزش کارکنان ورسمی کردن روابط ،کارآیی واثربخشی سازمان افزایش یابند.به عبارت دیگربوروکراسی سازمانی است که کاملا برنامه ریزی شده ،عمل می کند.تقریبا همه سازمانهای امروزی پاره ای ازویژگی های مدل بوروکراسی رادارند ولی بوروکراسی ایده آل هرگزواقعیت پیدا نکرده است درمدل نظری بوروکراسی بوجوانب ونتایج مثبت تاکید شده ولی جوانب وعواقب منفی آن چندان مورد توجه قرارنگرفته است.به همین دلیل عواقب منفی انتقاداتی بربوروکراسی وارد کرده اندازجمله پیروی ازمقررات ،فرصت چندانی برای خلاقیت وابتکارشخصی اعضای سازمان باقی نمی گذارد.به علاوه کارگزاران سازمان ممکن است چنان وارد اجرای مقررات شوند که فراموش کنند مقررات وسیله ای نه هدف .رفتاررسمی ممکن است دراتخاذ تصمیمات عقلانی مددکارباشدولی شرایطی بوجود می آورد که افراد درآن شخصیت انسانی خودرا ازدست میدهند وبه مهره های ادا مبدل شوند. 

 

پیامدهای مثبت ومنفی مدل بوروکراسی:

هوی ومیسکل پیامدهای مثبت ومنفی ویژگی های بوروکراسی را این چنین بیان می کنند:

1-تقسیم کاروتخصص :

گرچه ممکن است شایستگی وخبرگی ایجاد کنند،درعین حال میتوانند ملال وخستگی به باآوروند.تحقیقات دراین زمینه نشان میدهد که ملال وخستگی ازکارموجب نزول بازده میشود یابراثرآن کارکنان سازمان وادار می شوند که برای جالبترکردن زندگی شغلی خود ،راههای دیگری جستجو کنند.درواقع دربسیاری ازسازمانهای بوروکراتیک که نتایجی منفی زیاده روی درتقسیم کارراتجربه کرده اند مسئولیت کارکنان را توسعه میدهند تامسئله ملال وبی حوصلگی ناشی ازانجام ک اریکنواخت وتکراری را کاهش دهند .

 

2-سلسله مراتب :

گرچه هماهنگی سازمانی راافزایش میدهد ولی به ارتباطات سازمانی لطمه وارد می کند .دوپیامد منفی سلسله مراتب تحریف وموانع ارتباطی استو هر رده سلسله مراتب یک مانع بالقوه ی ارتباطی به وجود می آورد چون زیر دستان از اینکه گزارشی بدهند که آنها را در نظر فرادستان بد جلوه دهد، اکراه دارند، از اینرو آنها احتمالاً گرایش پیدا می کنند که فقط درباره ی امور و چیز هایی که آنها را خوب جلوه می دهند یا چیز هایی که به نظر آنها فرادستانشان دوست دارند بشنوند، ارتباط برقرار سازند.

قواعد و مقررات: از یک سو برای سازمان ایجاد تداوم ، هماهنگی ، ثبات و همنوایی می کنند، ولی از سوی دیگر ، انعطاف ناپذیری سازمانی را به بار می آورند.کارکنان سازمان ممکن است آنچنان پایبند به قوانین و مقررات شوند که فراموش کنند که قواعد و مقررات وسایل تحقق هدف هستند نه خود هدف.پیروی محض از سلسله مراتب و مخصوصاً ازمقررات غالباً انعطاف ناپذیری پدید می آورد.در پیروی از قالب های رسمید ممکن است چنان مبالغه شود که دنباله روی و همنوایی مانع تحقق هدف های سازمانی شوند.در چنین حالتی ویژگی ناخوشایند کاغذ بازی اداری به وضوح مشهود است.

4- جهت گیری و رفتار غیر شخصی: ممکن است عقلانیت در تصمیم گیری را تقویت کند ولی ، همچنین ممکن است جوی نسبتاً سترون و بی خاصیت به وجود آورد که در آن افراد به آدم های سازمانی فاقد شخصیت انسانی مبدل شوند.در اینصورت روحیه تضعیف می شود و روحیه ضعیف به سهم خود غالباً موجب کاهش کارایی سازمانی را فراهم می سازد.

5- مسیر شغلی و توجه شغلی : تا آنجا که حس وفاداری و وظیفه شناسی و تعهد نسبت به سازمان را ایجاد و تقویت می کند و کارکنان را به کار و کوشش بیشتر بر می انگیزد طبیعی و سودمند است.با وجود این ارتقای شغلی در سازمان برارشد و موفقیت مبتنی است و این دو ملاک لزوماً توافق ندارند مثلاً ، ارشد سریع کارکنان بسیار موفق غالباً کارکنان وظیفه شناس و ارشد سازمان را که چندان خلاق نیستند ناراضی می سازد.

پیامدهای مثبت                                ویژگیهای بوروکراسی                       پیامدهای منفی

تخصص و خبرگی                              تقسیم کار                                   ملال و خستگی

اطاعت توام با انضباط و هماهنگی             سلسله مراتب اختیار                         موانع ارتباطی

تداوم و همنوایی عملیات                        قواعد و مقررات                          انعطاف ناپذیری و جابجایی هدف

عقلانیت                                           جهت گیری غیر شخصی                   فقدان روحیه

محرک و انگیزه                                   مسیر شغلی                                   تضاد میان ارشدیت و موفقیت

 

این سازمان در سالیان اخیر با توسعه دولت الکترونیک گام های بلندی برداشته به گونه ای که کلیه واحدهای ستادی آن به سیتم اتوماسیون اداری مجهز و از طریق اینترنت ، اینترانت به سازمان مرکزی استان متصل و کلیه مکاتبات در این سطوح به وسیله رایانه و اتوماسیون اداری انجام می شود و تلاش این است که حتی الامکان از مصرف کاغذ،انجام مکاتبات اداری پرهیز شود اما در امور مربوط به ارباب رجوع به شکل سنتی و البته با اجرای اصلاحاتی در حال انجام است طبیعی است امور مربوط به بایگانی به دو بخش تقسیم می شود: 1- بایگانی امور مربوط به قبل از انجام اتوماسیون 2- بایگانی امور مربوط به بعد از انجام اتوماسیون.

در مورد اول کلیه پرونده های بایگانی شده توسط عوامل بایگانی نگهداری و تلاشهایی در جهت رایانه ای کردن آنها در حال انجام است و در بخش دوم نیز کلیه اسناد و مدارک در سرور مرکزی سازمان ذخیره می شود.همچنین در این سازمان نظم و انضباط تا حد امکان بین مدیران و معاونین و کارکنان سازمان رعایت می شود و تا جایی که امکان دارد بر اساس تقسیم کار عادلانه و تقسیم کار عادلانه و تخصص کارکنان انجام می گیرد.قواعد و مقررات سازمان را کارکنان رعایت می کنند و همانطور که گفته شد تا جایی که امکان دارد از کاغذ بازی های اداری صرف نظر می شود.

 

آشنایی با نحوه ی استفاده از اختیارات

مفهوم دیگری که در سازماندهی و ساختار سازمان اهمیت فراوان دارد اختیار رسمی است که روابط سلسله مراتبی میان رده های مدیریت و مراکز تصمیم گیری برمبنای آن بوجود می آیند.در واقع اختیار رسمی و قدرت ناشی از آن وسیله ی انجام دادن وظایف و مسئولیتها برای رسیدن به هدفهای سازمان است به عقیده ی سایمون(1957) ، اختیار یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیتها و اعمال دیگران تحلیل کلاسیک اختیار به وسیله ی ماکس وبر(1947) جانعه شناس آلمانی صورت گرفته است .از نظر او اختیار عبارتست از اطاعت بلاشرط و ارادی افراد از مافوق بر اساس این باور که مافوق حق دارد اراده ی خود را بر آنان اعمال کند و عدم اطاعت از آن نارواست .فایول اختیار را به عنوان حق صدور دستور و طلب اطاعت از ان تعبیر کرده است.پس حق صدور دستور است که مدیران را قادر می سازد برای رسیدن به هدفهای سازمانی تصمیم بگیرند یا دستور صادر کنند و زیر دستان را وادار می سازداز دستورات مدیر اطاعت کنند بنابراین اختیار از مقام و منصبر سازمانی ناشی می شود..

3 ملاک تشخیص اختیار عبارتند از: 1- اطاعت و اجابت ارادی دستورات مشروع 2- صرف نظر کردن از قضاوت شخصی پیش از صدور دستورات 3- مشروعیت متابعت از دستور بر اثر جهت گیری ارزشی و هنجاری گروه. بنابر این ویژگی مهم اختیار آن است که در آن تمایل زیر دستان به صرف نظر از گروه ، از قضاوت شخصی و پیروی از دستورات مافوق عمدتاً از اجبار یا فشار اجتماعی اعمال شده از سوی گروه یا جمع زیردستان ناشی می شود و نفوذ وتاثیراتی که خود مافوق می تواند بر آنها اعمال کند از این لحاظ چندان اهمیتی ندارد.

انواع اختیار: 1- اختیار فرمند که منشا آن کاریزما یا فرمندی و جاذبه ی شخصیتی است. 2- اختیار سنتی که بر رسوم و سنن فرهنگی و ارزشهای اجتماعی مبتنی است.3 – اختیار قانونی که منشا آن قوانین و مقررات عقلانی است که برای نظم اجتماعی وضع می شوند.

تفویض اختیار:عبارت است از انتقال اختیار ومسئولیت رسمی از مافوق به زیر دست برایر انجام دادن وظایف خاص.

واگذاری اختیار و مسئولیت موجب می شود که سازمان به صورت موثری فعالیت کند.

زیرا هیچ مافوقی شخصا نمی تواند همه وظایف سازمانی را به طور کامل انجام دهد . تفویض اختیار و مسولیت از بالاترین رده ی مدیریت آغاز می شود ، مثلا وزارت آموزش و پرورش اختیار و مسولیت اقدام و تصمیم گیری در سطح استان ها را در چارچوب قوانین و مقررات به مدیران کل آموزش وپرورش تفویض می کند در این رده نیز تفویض اختیار امکان پذیر است ، یعنی مدیر کل می تواند مسئولیت های خود را بین معاونان یا ادارات تابعه تقسیم وبرای انجام مسئولیت به آنان تفویض اختیار کنند .تفویض اختیار معمولا به انتقال قدرت قانونی از رئیس به مرئوس اطلاق می شود با وجود این تفویض آن قدرت پاداش دهی و تنبیه نیز به مرئوس منتقل می شود اگر مرئوس از مهارتهای تخصصی لازم برای انجام وظایف برخوردار باشد ممکن است ضمن تفویض اختیار رسمی ، اختیار تخصصی به طور غیر مستقیم به مرئوس واگذار شود و با تفویض اختیار مرئوس به جای رئیس تصمیم گیری و عمل می کند.

اصول تفویض اختیار: فراگرد تفویض اختیار سه مرحله دارد:

1-   تکلیف مسئولیت 2-تفویض اختیار 3- اجبار پاسخگویی

مزایای تفویض اختیار: در صورتیکه تفویض اختیار به درستی انجام شود مزایای زیادی دارد: اولاً، مدیران فرصت بیشتری برای برنامه ریزی و اقدامات اساسی دیگر پیدا می کنند .ثانیاً از نیروهای تخصصی استفاده موثرتری بعمل می آید و افراد نزدیک به صحنه ی عملیات قادر به تصمیم گیریهای موثرتری می شوند که احتمالاً مدیران رده بالا بدلیل دوری از صحنه بدان قادر نیستند. ثالثاً، مشارکت زیر دستان در امر تصمیم گیری موجب می شود که آنها اعتماد به نفس پیدا کنند، از لحاظ حرفه ای رشد نمایند و در انجام و.ظایف خود  ابتکار و نو آوری به خرج دهند. رابعاً، تصمیمات بجا و به موقع اتخاذ شود و از ارجاع هر تصمیمی به رده های بالاتر و اتلاف وقت جلوگیری به عمل آید.

طبق یک قاعده کلی اختیار و مسئولیت باید تا پایین رده سازمان که دارای دانش و صلاحیت لازم است تفویض شود. استدلال می شود که بر اثر چنین تفویضی اثر بخشی کل فعالیت سازمانی بالا می رود. با وجود این پایین ترین رده سازمان که دارای دانش و صلاحیت لازم برای تصمیم گیری است غالباً ممکن است همان رده ی مدیریت کل سازمان باشد. یعنی تفویض اختیار به رده های پایین تر اصلاً امکان پذیر نیست.

مدیر ارشد سازمان متناسب با شرح وظایف واحدها برخی از  اختیارات خویش را برای تسریع در انجام امورویژه ، امور مربوطه به ارباب رجوع  تا جایی که قانون اجازه بدهد به معاونین و حتی مسئولین واحدهای ستادی و محیطی تفویض نموده است اما برخی از امور طبق قانون باید توسط شخص مدیر ارشد سازمان صورت گیرد مثلاً امور مربوط به مالی ، اعتباری ، نظام تشویق و تنبیه ، ارتقا و تنزل که فقط در محدوده ی اختیارات مدیر ارشد سازمان است و قابل تفویض اند .

 

بررسی آموزش ضمن خدمت در سازمان مورد مطالعه:

همه ساله فصول و عناوین آموزشی مورد انتظار سازمان از سوی مدیران فرا دست در ابتدای سال به آنها ابلاغ و از آنها خواسته می شودبرنامه انجام این آموزشهای ضمن خدمت را برای بررسی تصویب تا یک زمان معین به ستاد مرکزی ارسال تا پس از تصویب به اجرا گذاشته شود لذا همه ساله در خواست مجوز برای برگزاری کلاسها و آموزشهای ضمن خدمت موسوم به آموزشهای پودمانی در فصل بهار ، به سازمان مرکزی ارسال و معمولاً در فصل تابستان پس از تصویب برای اجرا از سوی مدیرا بالادست ارسال می شود که متناسب با برنامه ریزی خاص برای گروههای هدف مختلف سازمان با درجات تحصیلی مختلف تا پایان سال اجرا و گواهی های مربوطه برای تایید به ستاد مرکزی ارسال می شود که پس از تایید عالی ترین مقام دستگاه در سوابق پرسنلی کارکنان منظور خواهد شد.و پس از آموزش  گواهی های مربوطه هم به آنها داده می شود.آموزش ضمن خدمت در سازمان از طریق برگزاری کلاسها ، سخنرانیهای متعدد ، کنفرانس ها و سمینارها و میز گرد و گردش علمی و بحث گروهی و .... انجام می شود.

اهداف آموزش ضمن خدمت کارکنان:

1-   هماهنگ و همسو نمودن کارکنان با سازمان

2-   افزایش رضایت شغلی و بهبود روحیه کارکنان

3-   کاهش حوادث و ضایعات کاری

4-   کمک به تغییر و تحولات سازمانی

5-   انطباق با شرایط ، اوضاع و احوال اجتماعی

6-   تقویت روحیه همدلی و همکاری در بین کارکنان سازمان.

بررسی و مطالعه قانون نظام هماهنگ پرداخت حقوق مصوب سال 1370

در اردیبهشت امسال و پس از تایید قانون نظام هماهنگ توسط شورای نگهبان و تاکید دولت بر انجام آن این قانون در این سازمان به اجرا در آمده است.

در روانشناسی بحثی با عنوان تعارض را مطالعه کرده اید حال اگر در مسند مدیریت قرار گرفته اید و مدیر مافوق شما تقاضایی در مورد ارفاق بیش از حد یا خارج از مقررات از شما بخواهد چه می کنید؟او را با استدلال قانع می سازید ؟تقاضایش را انجام می دهید؟نسبت به دیگران هم آن را ارفاق منظورمی دارید ؟  موارد را به مافوق گزارش می دهید؟ مخالفت می کنید و از سمت خود کنار می روید؟ خلاصه چه می کنید؟

اگر من روزی در مقام مدیریتی در یک ارگان یا سازمانی قرار بگیرم و مدیر مافوق من تقاضایی داشته باشد که خلاف قوانین و مقررات سازمانی باشد و ارفاق بیش از حد را در پی داشته باشد سعی می کنم با مذاکره و محبت و ارائه دلایل منطقی با مقام مافوق خود اورا راضی کنم و باید ببینم ارفاق به چه صورتی است و با او صحبت مب کنم تا از این کار خود صرف نظر کند ولی اگر از پیشنهاد خود صرف نظر نکرد و همچنان آن را ادامه داد مجبور می شوم که برای یکبار یا حداقل دو بار آن را گزارش نکنم ولی اگر از حد بگذرد مجبورم اطلاع بدهم چون اگر این چنین نباشد ممکن است شغل خود را از دست بدهم و برای کار خودم خطر ایجاد شود و از سمت خود هم کناره گیری نمی کنم چرا که شاید دیگر در این مقام قرار نگیرم.ارفاق نمی کنم چرا که اگر این کار انجام شود همه از من توقع ارفاق دارند.اگر بخواهم این کار را انجام دهم باید برای همه کسانی که به من مراجعه می کنند و همچنین درخواستی دارند انجام دهم نه فقط برای مقام مافوق خودم، پس نباید تبعیض قائل شد و پارتی بازی کرد.  

اگر من یک مدیر بودم:

یک مدیر خوب کسی است که وقتی موضوعی را مورد بررسی قرار می دهدد برای اجرایی کردن آن به نحوی  برنامه ریزی کند که در زمان اجرا ء با کمترین موانع و ایرادات مواجه شود و همچنین یک مدیر خوب آن است که کار را به تناسب تواناییها و تخصص های پرسنل تحت مدیریت خود تقسیم کرده و فقط نظارت داشته باشد نه اینکه خود مستقیماً به عمل دست زند. یک مدیر خوب باید بتواند نسبت به سازمان تحت مدیریت خویش اشراف کامل داشته باشد و به هدف سازمان آشنا باشد مثلاً یک مدیر خوب در سازمانهای فنی آن است با صنعت مورد هدف آن سازمان آشنایی داشته باشد به عبارت دیگر آن صنعت را بشناسد وهمچنین است در رشته های دیگر.مثلاً شخصی که بخواهد مدیریت بیمارستان را بر عهده بگیرد واضح خواهد بود که به علم پزشکی باید مسلط باشد ضمن آنکه دوره ای هم از مدیریت را پشت سر گذرانیده باشد.در چنین موسساتی اگر مدیری فاقد دانش پزشکی باشد ولی در عالی ترین سطح مدیریتی تجربه عملی داشته باشد چون با درمان آشنایی ندارد مسلماً در برنامه ریزی های بهبود بهروری در موسسه تحت مدیریت با اشکالات اساسی مواجه خواهد شد و اقدامات او به مانند عمل شخصی است که نه علم مدیریت دارد و نه ذوق آن را.اگر قرار باشد مدیریت یک مرکز آموزشی درمانی را به عهده دار باشم همانطور که از قبل گفتم اولین قدم علاوه بر علم مدیریت داشتن دانش پزشکی است و در صورت دارا بودن این شرایط اساسی بر ای اعمال مدیریت و برنامه ر یزی اولین قدم آن است که بیمارستان را بشناسم و تمام قسمت های متصل به هم را شناسایی ، وظایف آنها را بررسی کرده و اشرافیت نسبت به آنها پیدا کنم . وظایفی که دارند و برای اجرای آن وظایف برنامه ریزی از قبل داشته و توسط پرسنل به مورد اجرا گذاشته رشدم را مطالعه دقیق نموده ، نقاط قوط و ضعف این برنامه را پیدا کرده و به هنگام برنامه ریزی مورد توجه قرار می دهم تا در برنامه ریزی ضمن اصلاح برنامه سابق به نحوی عمل کنم که با کمترین ایرادات مواجه شوم و بازده ای مناسب تر و عالی تر از قبل به خدمت گیرندگان ارائه دهم در همین رابطه پرسنل تحت امر اداری و علمی را هم مورد شناسایی و مطالعه و ازمون نامحسوس قرار می دهم و عملکرد تک تک آنان را مورد ارزیایی علمی و اجتماعی و اداری قرار می دهم تا بتوان برای انتخاب افراد در دادن مسئولیت با کمترین شتاب و اشتباه مواجه شوم . لازم به ذکر است هیچ انسانی دارای آزادی مطلق نیست این عدم آزادی در همه وجوه وجود دارد اهم از انتخاب شغلی رشته تحصیلی محل اشتغال در محیط زندگی شخصی و غیره به چشم می خورد . به عبارت دیگر یک اجبار جمعی بر شخص حکومت می کند تا وی نتواند بر خلاف آن جبر جمعی اقدامی بکند بنابراین در حیطه مدیریت شخص بر اشخاص شاغل در سازمان تحت مدیریت وی نیز حکومت خواهد کرد . یک مدیر خوب باید این فشار جمعی را به دقت مورد بررسی و مطالعه قرار دهد نقاط ضعف و قوت تعادل این فشار جمعی را شناسایی کرده و برنامه ریز های به انتخاب پرسنل برای دادن مسئولیت در تقسیم کار مورد توجه قرار داد . تا بتوانند با کمترین عکس العمل منفی اهداف سازمان را پیاده نموده و به پیش ببرد .

مدیر یک بیمارستان ابتدا باید پس از بررسی و مطالعه که از بیمارستان تحت مدیریت خود به عمل آورد و برنامه ریزی برای اهدافی که در نظر دارد بنماید . مثلا می خواهد درباره ی درمانگاه اورژانسی بیمارستان برنامه ریزی کند ضمن شناختن درمانگاه ارژانسی که شامل پزشک اورژانسی ، صندوق دار ، پرسنل پرستاری ، خدمات متصدی مدارک پزشکی یا کارمند پذیرش و غیره را مورد شناسایی و مطالعه قرار دهد و برای هر کدام از این اشخاص محل مناسبی را در نظر گرفته و ابزار کار مناسب به همراه دستورلعمل هایی که با قانون مورد مطابقت قرار گرفته در اختیارشان قرارد دهد . این انتخاب که با قانون مورد مطابقت قرار گرفته در اختیارشان قرار دهد این انتخاب بایستی به نحوی باشد تا شخص در انجام وظیفه محوله با کمترین زحمت و ایراد مواجه شده ضمن انکه از نظر  شخصی هم تحت فشار قرار نگیرد و بار رقبت و اشتیاق وظیفه محوله را اجرا کند . همچنین چنانچه مدیریت بیمارستان را بخواهم اهده دار شوم یکی از وظایفم شناخت منابع مالی بیمارستان است ، یکی از اساسی ترین بخش های تحت مدیریت اینجانب این   می باشد که بدانم منابع مالی از چه طریق تامین می شود ، آیا بودچه آن کاملا دولتی و. از طر یق وزارت بهداشت و درمان و سلسله مراتب مدیریتی درا ختیار بیمارستان تخت مدیریتم گذاشته می شود یا اینکه بخش عمده آن با کسر درآمد از طریق پذیرفتن بیماران  و ارائه خدمات گوناگون پزشکی مثل رادیولوژی ، سنوگرافی ، آزمایشگاه ، فیزیوتراپی ، نوارسنجی و همچنین تعهداتی که موسسات بیمه ای نسبت به بیماران دارند و یا بخشی از آن به صورت الی الراس دریاف می شود تامین می گردد . مسلما پس از شناختن منبع درآمد با هزینه ها را بررسی کرد و به نحوی که منابع مالی را هزینه می کنم ، حداقل مقداری از درآمدم پس از کسر هزینه ها به عنوان اندوخته احتیاطی برای    زمان های پیش بینی نشده تخصص داده شود . مهم ترین وظیفه اینجانب در این قسمت توجه به نیازهای مادی پرسنل  شاغل می باشد و واضح خواهد بود که یکی از مهمترین وظایفم در این قسمت توجه به نیازهای مادی پرسنل تحت مدیریتم می باشد یعنی اینکه باید منابع را طوری بین پرسنل تقسیم کنم که هم برطرف کننده نیازهای درونی پرسنل و هم افرادی از پرسنل که وظایف خود را به نحو احسن انجام میدهند زیاد و بعضا بیشتر وظایف محوله انجاف وظیفه کرده و در پیشبرد اهداف بیمارستان و فعال تر هستند مورد تشویق قرار گیرند که این موضوع علاوه بر ارتقاء فیزیکی و معنوی و علمی پرسنل بهره بری بهتری نسیب بیماران و سلامت جامعه خواهد کرد . ضمن آنکه تفاوتی بازه و آشکار بین پرسنل مسئولیت پذیر و بی تفاوت گذاشته خواهد شد و این تفاوت یک خصوصیت آشکاری که دارد ان است که کمترین رقابت منفی در میان پرسنل از خو به جای گذاشته و در عوض مورد تلاش پرسنل بی تفاوت برای بهتر شدن می شود لازم است در اینجا مدیر به نحوی عمل کند تا اولا مستقیم باشد یعنی به طور علنی در جمع اعلام نگردد . دوم واقعی باشد به نحوی که وقتی پرسنل در وجدان خویش این تفاوت را مورد بررسی قرار دهد و به عدالت مدیر ایمان بیاور و ضعف های خود را بشناسد و رفع آن ضعف و تبدیلش به نقطه قوت تلاش کند بدون آنکه رقابت منفی نسبت به پرسنل تشویق شده در وی ایجاد شود .

آیا من(مدیر):

1-   آیا اصول حاکم بر مدیریت اسلامی در رفتار سازمانی ، آشنایی کافی دارم و در عمل بکار      می بندم؟

2-   در تامین حقوق و شرایط مطلوب کار برای هیات آموزشی سازمان کوشش می کنم؟

3-   کوشش می کنم که اتاق های درس و محیط آموزشی پاکیزه و جذاب باشد؟

4-   مکانی مناسب که با سلیقه شخصی اعضا مرتب شده باشد برای  استراحت هیات آموزشی فراهم کنم؟

5-   به هیات آموزشی کمک می کنم تا مشکلات کار خود را با فراگیران و اولیا مرتفع سازند؟

6-   برای حفظ و گسترش صمیمیت و احساس یگانگی میان کارکنان سازمان می کوشم؟

7-   یک سالن  یا محل مناسب انجام عبادت و اوقات فراغت در سازمان آموزشی آماده نموده ام؟

8-   برای ارشاد و راهنمایی فراگیران و هیات آموزشی در امور مذهبی و اخلاقی از صاحب نظران حداقل در هر دو هفته یکبار دعوت می کنم؟

9-   آیا در برنامه ریزی های پرورشی با کارشناسان ، مربیان تربیتی و فرهنگی سازمان آموزشی همکاری می نمایم؟

10 - زمینه های مساعدی را جهت شرکت همکاران در برنامه های ضروری بدون کوچکترین احساس تحمیلی فراهم می کنم؟ و خود نیز شرکت می نمایم؟

11- در زمینه هماهنگی مربیان ، کارشناسان فرهنگی و پرورشی با کادر آموزشی اقدامات مناسب انجام می دهم؟

12- به خدمات خاص هر یک از اعضا ی هیات آموزشی احترام می گذارم و آنها را تایید می کنم؟

13- برنامه ساعت کار هیات آموزشی را قبل از اینکه بطور رسمی به آنان ابلاغ شود ب گروه یا شورای منتخبی از ایشان برای اظهار نظر و در صورت لزوم تغییر آن را ارائه می دهد؟

14- امکان آموزش ضمن خدمت را برای کسب مهارت های ضروری جهت بهبود برنامه های اتی سازمان آموزشی فراهم می آورم؟

15- موجبات ترفیع و ارتقاء کارکنان سازمان آموزشی را فراهم می سازم؟

16- به پیشنهادها و آرای اعضای هیات آموزشی سازمان گوش می دهم؟

17- با هیات آموزشی در زمینه اقداماتی که در کارشان اثر می گذارد قبل از اجرا مشورت          می نمایم؟

18- هیات آموزشی را به جای غاینکه بصورت بخش نامه ابلاغ کنم با همکاری هیات کارکنان سازمان آموزشی تهیه می کنم؟

19-  برنامه کار سازمان آموزشی  را به جای اینکه بصورت بخشنامه ابلاغ کنم با همکاری هیات کارکنان سازمان اموزشی تهیه می کنم؟

20- در موارد اختلاف نظر در میان اعضای سازمان آموزشی در رفع آن بطور غیر رسمی می کوشم؟

21- در مقابل پیشنهاد مسئولیت به افراد اختیارات لازم را تفویض می نمایم؟

22- در تشویق و تقدیری که از سازمان آموزشی می شود سهم دیگران را فراموش نمی کنم؟

23- در تقسیم کار سازمان میان هیات آموزشی عدل و انصاف را رعایت می کنم؟

24- از زحمات آنان که روشهای تازه به کار می بندند قددانی می نمایم؟

25- سعی می کنم که فقط از یک نفر همواره تقدیر و تشکر نشود؟

26 - هیات آموزشی را در اختیار و مسئولیتهایی که به من واگذار شده سهیم می کنم؟

27- جلسات شورای رسمی را برای بررسی مطلب مورد توجه هیات آموزشی و مسائل مربوطه به بهتر کردن برنامه تشکیل می دهم؟ و برای هر جلسه شورا ، دستور جلسه معینی دارم؟

28 – دستور جلسه شوراها را قبل از شروع جلسه مطابق میل اعضای شورا تغییر کند؟

29 – اجازه می دهم که دستور شورا قبل از شروع جلسه مطابق میل اعضای شورا تغییر کند؟

30 – از هیات آموزشی برای تعیین وقت شوری یاری می گیرم؟

31- فرصت برای استراحت و رفع خستگی افراد در موقع تشکیل جلسات شوری پیش بینی       می کنم؟

32- در جریان پیشرفت کار شوری ، مدارکی را که اعضا برای تصمیم گیری به آنها نیاز دارند،نگهداری کنم؟

33- هدایت بحث در جلسات را به عهده می گیرم و کوشش می کنم که افراد خجالتی و کم صحبت را در بحث شرکت دهم؟

34- تدبیری می اندیشم که طرح مربوط به سازمان و تشکیلات هیات اموزشی به وسیله خود گروه تهیه و به تصویب آن گروه نیز برسد؟

35- تصمیمات و تدابیری را که از طرف شورا اتخاذ می شود اجرا می کنم؟

36- به هیات آموزشی که انضباط گروهی را نقض کرده است فرصت می دهم تا مساله را خود بیان کند؟

37- تشکیل شوراهای مشترک هیات ها آموزشی را تشویق می نمایم؟

38- گروههای مشورتی مرکب از افراد محل و کسانی که از محل سازمان آموزشی فارغ التحصیل شده تشکیل  می دهم؟

39- تغییر در کار هیات آموزشی را با توافق آنها انجام می دهم؟

40- فرصت های گوناگون برای کسب اطلاعات جدید و تجربه لازم برای هیات آموزشی فراهم   می سازم؟

 

 

 

 



تاريخ : یکشنبه دوم آبان 1389 | 10:6 | نویسنده : وهب صیامی | [ ]